Przemysław Powalacz, Robert Konieczny: umieć słuchać ludzi

W swoich dziedzinach są cenionymi fachowcami – Robert Konieczny uznawany jest za jednego z najwybitniejszych polskich architektów, projekty autorstwa jego śląskiej pracowni KWK Promes zdobywają nagrody w prestiżowych konkursach. Przemysław Powalacz to z kolei ceniony manager i mentor, od kilku lat stojący na czele Geberit Polska, firmy która świętuje 25-lecie obecności na polskim rynku. Co ich łączy? Czym jest dla nich praca i kariera? Jakie wyzwania widzą przed sobą? Jak patrzą na swój dorobek? W jaki sposób budują zespoły, z którymi na co dzień pracują – i jak odnajdują się w rzeczywistości zmiany, którą zafundowała nam wszystkim pandemia?

Sukces: Firma Geberit Polska świętuje 25–lecie. To dobra okazja, by zapytać, jaki mają panowie stosunek do firmowych jubileuszy? 

Robert Konieczny: O jubileuszu firmy Geberit było i jest głośno cały czas. Z kolei w KWK Promes nie do końca wiemy, kiedy rozpoczęliśmy działalność. Mówię zupełnie serio. Nie mam nawet pewności, ile lat działamy jako biuro. Przyznaję, że w wirze zdarzeń czasami zdarza mi się zapomnieć o własnych urodzinach. To straszne, ale tak to wygląda, chwilami brakuje momentu na oddech i refleksję. 

Czytaj też: Robert Konieczny: „Zieleń w mieście jest święta”

Przemysław Powalacz: Dla mnie największą wartością okrągłych rocznic jest to, że stanowią okazję do refleksji. Można się zatrzymać, spojrzeć za siebie i zobaczyć, co udało się zrobić w tym czasie. W działaniu lubimy wyznaczać sobie etapy. Tak jest na przykład podczas wędrówek po górach, które bardzo lubię. Człowiek zatrzymuje co jakiś czas ze względu na możliwości organizmu, a także z uwagi na plan wędrówki. Podobnie jest w biznesie.

Stanisław Lem poprosił, żeby na jego nagrobku wyryto słowa: „Zrobiłem, co mogłem. Ci, co potrafią, niech zrobią więcej”. Można tak patrzeć na rocznice, ale można też powiedzieć: spróbuję coś jeszcze z siebie wykrzesać.

Sukces: Jubileusz jest okazją do oceny, czy znaleźliście się w miejscu, w którym chcieliście być. Czy – nawiązując do gór – weszliście na ten właściwy szczyt czy też ciągle idziecie pod górę? 

PP: Przede wszystkim byłoby nadużyciem, gdybym utożsamiał osiągnięcia firmy Geberit ze swoimi sukcesami. Prezesem Geberit Polska jestem zaledwie szósty rok. Odpowiadam jedynie za kawałek rozwoju tej firmy, za pewien etap. Jeśli chodzi o to, czy jestem w miejscu, w którym chciałbym być, to im starszy jestem, tym większą pokusę odczuwam, by na takie pytanie odpowiedzieć: tak. Staram się, szczególnie w pandemii, kultywować w sobie umiejętność doceniania tego, co mnie spotyka. Można oczywiście mówić: nie wolno się zatrzymywać, trzeba być ambitnym i iść dalej. Oczywiście, trzeba. Wielokrotnie powtarzałem w swoich wystąpieniach maksymę „plenus venter non studet libenter” – pełny żołądek nie lubi się uczyć. To sentencja łacińska, której nauczył mnie mój dziadek Antoni, filozof i ekonomista z wykształcenia. Powtarzał to też Steve Jobs, mówiąc: „stay hungry, stay humble” (ang. zawsze bądźcie głodni i skromni – przyp.red.). Staram się utrzymać w sobie pewien rodzaj niedosytu, ale mogę powiedzieć: cieszę się z tego, gdzie jestem. Cieszę się z tego, co mnie w życiu spotkało, z tego, że poznałem świetnych ludzi, od których dużo się nauczyłem. Potrafię cieszyć się tym, że jestem tu, gdzie jestem. Lekcja pandemii dała mi poczucie, że trzeba pielęgnować tę wdzięczność. 

Czytaj też: Michał Kiciński: „Mogę pozwolić sobie na luksus bycia offline”

RK: Mam świadomość, ile rzeczy udało się nam osiągnąć. I to w takim kraju jak Polska, gdzie naprawdę trudno jest robić architekturę współczesną, nie mówiąc już o poszukiwaniu jakichś innowacji. Niestety też ileś spraw całkowicie schrzaniliśmy. Gdyby nie to, kto wie, może mogłoby być jeszcze lepiej. Należę jednak do osób, które są wdzięczne losowi. Poza pracą, talentem, uporem i chęcią zdobywania świata, mieliśmy też dużo szczęścia, dzięki temu jesteśmy tu, gdzie jesteśmy. Czasami jednak chciałbym cofnąć czas. Dam wam przykład: w 2006 roku, gdy KWK Promes dostało nagrodę za najlepszy dom świata, otrzymaliśmy zaproszenie z nowojorskiego Museum of Modern Art, żeby zrobić tam wystawę. Problem w tym, że odkryliśmy tego maila trzy lata później. Takich sytuacji w historii naszego biura było całkiem sporo. 

Sukces: Żyjemy w erze biznesowego kultu jednostki, przykładem jest choćby Elon Musk. Za mało doceniamy ludzi, którzy składają się na sukces firm? Za dużo blasku zgarniają liderzy?

RK: Trzeba uczciwie powiedzieć: gdyby nie spory zespół ludzi w KWK, żadnego sukcesu by nie było, bo w pojedynkę człowiek nic nie zdziała. Oczywiście potrzebne są jednostki, które ciągną tłumy, ale trzeba mieć kogo ciągnąć. Staram się tak pracować, i to chyba jest moja zaleta, że potrafię wciągać ludzi w dyskusję. Pobudzam innych do myślenia, ale też gdy słyszę interesujące rzeczy, to one mnie inspirują. W czasie burz mózgów, dzięki szybkiemu przepływowi informacji, łatwiej jest dojść do właściwych rozwiązań.

Jeśli w zespole brakuje takiej osoby, to burze mózgów można ciągnąć w nieskończoność, bez efektu. Gdyby nie te ostre dyskusje, pewnie nie pojawiłoby się wiele fajnych pomysłów. Gdy człowiek zostaje sam z sobą, wszystko idzie dużo wolniej. 

PP: Lubię trzymać się konkretów. Często słyszę z ust różnych managerów słowa o tym, jak ważni w ich organizacji są ludzie. Wtedy zadaję pytanie: w ilu firmach dyrektor ds. personalnych jest członkiem zarządu? W ilu firmach dyrektor ds. personalnych jest najbliższym współpracownikiem prezesa? Miałem to szczęście, że gdy trafiłem do firmy Sanitec Koło, w 2015 roku przejętej przez Geberit, dyrektor ds. personalnych był tam ikoniczną postacią. Jego radą wspierał się ówczesny prezes, mój poprzednik, bo rozumiał, że zasób ludzki, mówiąc brzydko i technokratycznie, jest absolutnie kluczowy, by budować mądrą, uczącą się, wrażliwą i innowacyjną organizację. Nie ma sensu chwalić się, jaki mamy kolejny program „well-beingowy”. Ważne jest to, jak w firmie umocowany jest Chief Personal Officer. Wszystko zaczyna się od dobrej kultury organizacji, od właściwych relacji. Jednostki wybitne są potrzebne, ale ich wielkość materializuje się, gdy potrafią przedkładać interes teamu nad swoje narcystyczne potrzeby.

Sukces: To wiedza nabyta, nie rodzimy się z tym. Jak stworzyliście własną filozofię budowania dobrego teamu? 

RK: Cały czas się tego uczę. Mam świadomość, że jestem całkiem dobrym architektem, ale czy jestem dobrym szefem? Staram się, jak mogę. Część teamu KWK Promes jest stała, część nieustannie się buduje. Zdaję sobie sprawę, że w tej kwestii wiele mógłbym się od Przemka nauczyć.

PP: Gdy jest się Robertem Koniecznym, bycie dobrym szefem może stanowić wyzwanie. Podobne wyzwanie stoi przed Elonem Muskiem, wcześniej mierzył się z nim Steve Jobs. Jak pokazały badania Philipa Tetlocka z Princeton University, najlepszymi szefami są dyletanci. Na wszystkim znają się średnio, na niczym nie znają się wybitnie. Tymczasem Robert na pewnej rzeczy zna się wybitnie. Gdy ma jakąś ideę, przekonanie go, że jego pomysł jest gorszy od tego, co wymyśliła młoda absolwentka architektury, może być trudne. Nawet jeśli dyplomatycznie się uśmiechnie, bo ma w sobie mądrość życiową, to i tak można przypuszczać, że następnego dnia w projekcie ostatecznie znajdzie się jego pomysł. Mi jest trochę łatwiej. 

Sukces: Zawsze było łatwiej – czy też to wynik jakiejś zmiany? 

PP: Zabrzmi to trywialnie, ale punkt przełomowy nadszedł, gdy zrozumiałem, że jestem tym bardziej wartościowym szefem, im więcej słucham, a mniej mówię. W pewnym momencie zacząłem się nawet zastanawiać, ile czasu w ramach prowadzonych przez siebie zarządów firmy zabieram głos, a ile czasu słucham. Ile zadałem pytań, a ile wygłosiłem własnych tez?

Trzeba dokonywać jak najwięcej pozytywnych zakładów o przyszłość. Robert musi zakładać się sam ze sobą, że ta młoda osoba w jego biurze wie lepiej od niego. Tylko jeśli on przerzuci ten most, pomoże jej się rozwinąć. Podobnie jest u mnie. Coraz częściej miarą mojego sukcesu i poczucia, że jestem lepszym liderem niż rok wcześniej, jest to, że mówię: „macie lepszy pomysł, zróbmy tak, jak proponujecie”. I wreszcie – ktoś mądrze powiedział, że jeśli chodzi o regułę czterech poziomów autorytetów, autorytet moralny jest tym, do którego najbardziej aspirujemy. Nawet jeśli jesteś nieumocowany formalnie, nie masz pięknej wizytówki i tytułów naukowych, ale ludzie wiedzą, że decyzje, którą podejmujesz, są przesiąknięte przyzwoitością i sprawiedliwością, możesz zakładać, że za tobą pójdą.

Sukces: Ta „dolina niepewności” znacząco się pogłębiła z uwagi na pandemię. Trzeba ludziom dać więcej swobody i trochę stracić ich z oczu. Jak przyjęliście ten element zmiany, którą przyniosła pandemia? Jak budować zaufanie w sytuacji, gdy wolności, ale i niepewności, jest dużo więcej niż kiedyś? 

PP: Dotknął pan okoliczności, która jest błogosławieństwem dla bardzo wielu managerów. Dostali unikatową szansę – nawet jeśli dotąd bali się zaufać, to teraz powinni to zrobić. Podejrzewam, że za moment w bazach naukowych pojawi się wiele publikacji na temat zarządzania w sytuacji fizycznego rozproszenia. To okazja, by dać ludziom więcej przestrzeni.

Ten nowy świat pozwala ludziom działać z dużo większą swobodą. Od marca 2020 roku skróciłem zarządy u siebie w firmie, choć ich częstotliwość pozostała bez zmian. Uznaliśmy, że musimy zredukować te rytuały. Dlaczego? Dlatego, że ta forma jest męcząca, a my powinniśmy zachować więcej energii dla swoich ludzi. Obyśmy umieli wykorzystać tę szansę jako liderzy, obyśmy częściej przerzucali te mosty.

Projekt przebudowy budynku dawnej rzeźni w Ostrawie. Obiekt stanie się galerią sztuki. Fot: KWK Promes

Foto: sukces.rp.pl

RK: KWK Promes jest dość specyficzną firmą dlatego internet nie zastąpi nam wspólnych spotkań, wspólnego szkicowania i burz mózgów. Spotkania online bywają męczące. Mam w firmie zespoły, które zawsze mają zielone światło i robią swoje, ale są też zadania typowo koncepcyjne, projektowe. Ludzie, którzy za nie odpowiadają, oczekują, że szef spotka się z nimi i pogada. Wcześniej, gdy pracowaliśmy wspólnie w biurze, mogłem do kogoś podejść, porozmawiać i dzięki temu praca szła dalej. Teraz większość ekipy pracuje zdalnie i to jest dla nas problem. Dochodzą do tego takie sytuacje jak obecny lockdown w Czechach, akurat w momencie, gdy budujemy najważniejszy dla nas obiekt, galerię sztuki współczesnej Plato w Ostrawie. Tutaj spotkania online niczego nie zastąpią. Gdy budowaliśmy muzeum Centrum Dialogu „Przełomy” w Szczecinie, miałem poczucie, że to był bardzo ciężki okres w moim życiu. Mocno się wtedy postarzałem, a nawet podupadłem na zdrowiu. Tymczasem nawet w porównaniu do „Przełomów”, galeria Plato to po prostu hardkor. Wracając do pytania: tam, gdzie można zaufać, bo nie ma wyjścia, ludzie dostają ode mnie zielone światło. Wiem jednak, że moi współpracownicy marzą o tym, by wrócić do biura, żebyśmy mogli normalnie pracować.

PP: Robert powiedział o dwóch rzeczach, z którymi nie do końca się zgadzam. Powiedziałeś, że ludzie pytają cię o radę, bo mają taką potrzebę – tymczasem moim zdaniem my ją w nich wykreowaliśmy. Mają poczucie, że zawsze mogą liczyć na parafkę Roberta Koniecznego lub Przemka Powalacza. To nie nasi współpracownicy mają potrzebę upewniania się, czy dobrze robią. To my stworzyliśmy im takie realia. Druga rzecz: powiedziałeś, że nie masz wyjścia i musisz zaufać. Dla mnie punktem zwrotnym było zrozumienie, że ufam, bo chcę, a nie dlatego, że muszę. Chcę przerzucić ten most nie dlatego, że nie ma wi-fi, że nie mogę się z kimś połączyć online, że nie mogę udostępnić jakiegoś pliku… To nie jest łatwe i przyznaję, że kosztowało mnie to bardzo dużo emocji. Ostatecznie odpowiadam za spółkę, także w wymiarze prawnym czy karno-skarbowym. U ciebie jest podobnie – budujesz obiekty, które muszą spełniać surowe wymogi dotyczące bezpieczeństwa. Wielkim przełomem u szefa zawsze jest moment, gdy zaczyna ufać ludziom, bo chce tego, a nie dlatego, że sytuacja go do tego zmusiła. 

RK: Owszem, ale tylko do pewnego momentu. Gdy dostajesz poważną uwagę od swoich partnerów, musisz zareagować. Wtedy trzeba wskazać palcem rzeczy kluczowe.  

PP: Najpiękniejszą rzeczą, którą według mnie możesz zrobić, gdy dostaniesz takie krytyczne uwagi od inwestora, jest zawołanie tego młodego człowieka, przez którego masz kłopoty, i powiedzenie mu: przez twój błąd straciliśmy czas i dostaliśmy karę finansową. Dlatego następnym razem, jak będziesz robił to samo, rób to uważniej, bo nikt cię w tym nie wyręczy. Z kolei najgorszą rzeczą w takiej sytuacji jest „założenie bypassa” i stworzenie przekonania, że pojawił się deficyt zaufania, że odtąd musimy tę osobę sprawdzać i ostro kontrolować. To są trudne decyzje i cały czas odwołuję się do sytuacji, które mam w głowie. Zaufanie jest piekielnie trudną materią w organizacji, ale praca nad nią jest niezbędna.

Sukces: Wywodzą się panowie z dwóch różnych światów, więc zdaję sobie sprawę, że mogę usłyszeć dwie różne odpowiedzi, ale na tym mi właśnie zależy: wielu młodych ludzi uważa, że pracę należy kochać, że trzeba w nią angażować się emocjonalnie. Zgadzacie się z tym? Czy producent gwoździ powinien kochać gwoździe?

RK: Oczywiście. Mam to szczęście, że kocham swoją pracę, a pieniądze zarabiam niejako przy okazji. Jeśli robi się coś, co się kocha, to człowiek nawet nie czuje, że pracuje. Podobnych ludzi staramy się przyjmować do naszego zespołu, bo to biuro jest wtedy idealnym miejscem dla nich. Tu mogą się wyżywać projektowo, dyskutować o niestworzonych rzeczach i wyczuwać do oporu jakieś detale czy rozwiązania przestrzenne. Dla kogoś, kto chce tylko sprawnie odhaczać poszczególne tematy i nic więcej, praca u nas będzie mordęgą.