Paulina Pyszkiewicz: „Rozmowy z e-butikami to gra o wszystko”

LeBrand, jedna z najbardziej rozpoznawalnych polskich marek, zyskuje popularność na świecie. Najnowsza kolekcja zwróciła uwagę największych e–butików, które są kołem zamachowym całej branży. Paulina Pyszkiewicz, właścicielka LeBrand, zdradza, jak wyglądają negocjacje z gigantami branży modowej i jakie zmiany są konieczne, by marka, która odnosi sukcesy w Polsce, stała się podmiotem liczącym się na rynku międzynarodowym. 

„Autentyczność i konsekwencja się opłacają”- mówi Paulina Pyszkiewicz. Potwierdza też, że bez inwestora i wspólnika, ale ciężką pracą, zaangażowaniem i podążaniem za swoimi marzeniami można osiągnąć międzynarodowy sukces.

LeBrand istnieje od sześciu lat. Początkowo klientkami były jedynie Polki, ale w kolejkach po produkty polskiej marki coraz częściej ustawiają się też Francuzki, Niemki czy Belgijki.

Paulina do biznesu podchodzi mądrze i świadomie wybiera metodę małych kroków. O współpracach z największymi e–butikami jak Net–a–porter, Matchesfashion czy Moda Operandi marzą marki z całego świata, często nie wiedząc, jak wielu przygotowań to wymaga. Ona przeszła ten proces, udało jej się osiągnąć poziom, do którego aspiruje wiele marek z całego świata. Jak tego dokonała? 

LeBrand ma 6 lat. Wiele się zmieniło w tym czasie. Jak sobie poradziłaś zaczynając w branży mody bez inwestora? 

Paulina Pyszkiewicz: Kiedy startowałam, miałam wizję biznesu, wiedziałam, co chce robić, ale nie miałam na to środków. Początkowo znalazłam osobę, która chciała w LeBrand zainwestować, więc zaczęłam spokojnie pracować nad pierwszą kolekcją, opłacając produkcję z własnych środków. Robiłam to bez obaw, bo wiedziałam, że te pieniądze w końcu do mnie wrócą. Kiedy wydałam naprawdę wszystko, okazało się, że mój inwestor się wycofał.

Nie chciałam, żeby wszystko poszło na marne. Nie miałam pieniędzy na profesjonalną stronę internetową, więc na początku klientki robiły zakupy przez Facebooka i raczkujący wtedy Instagram. Powoli, z miesiąca na miesiąc, budowałam markę, która zaczęła budzić coraz większe zaufanie. Miałam małą produkcję – po jednej, dwie sztuki z danego modelu – więc wszystko się sprzedawało. Żadnej nadprodukcji. Swetry były np. robione ręcznie na drutach. Teraz już oczywiście nie mogłabym sobie na to pozwolić, ale wtedy miało to swój urok.

„Udało mi się znaleźć niszę” – mówi Paulina Pyszkiewicz, twórczyni marki LeBrand. Fot: Borys Synak

Foto: sukces.rp.pl

Miałaś wtedy 21 lat i małe dziecko na utrzymaniu. 

PP: Bywało ciężko. Wiedziałam, że chcę pracować dla siebie, bo to daje dużo swobody. Pracując dla kogoś w tak młodym wieku, zarabiałabym pewnie tyle, że po opłaceniu opiekunki dla syna niewiele by zostało – a ja mieszkałam w wynajmowanym mieszkaniu. Postanowiłam, że chcę zaryzykować i spróbować z własnym biznesem.

Mawiasz, że „im mniej ma się czasu, tym lepiej można nim gospodarować.” Nadal, się pod tym podpisujesz, teraz już z dwójką dzieci? 

PP: Tak. Teraz mam coraz więcej na głowie i nie czuję, żeby mi było trudniej zarządzać czasem. Zresztą zawsze uważałam, że dziecko dodaje skrzydeł i mobilizacji, niczego nie utrudnia, ani nie sprawia, że coś nas omija. To błędne rozumowanie. Może gdybym w wieku 19 czy 20 lat nie miała dziecka, zupełnie inaczej pokierowałabym swoim życiem i może nie byłabym właścicielką LeBrand?

Myślisz, że założenie marki modowej teraz, w porównaniu z tym, jak rynek wyglądał sześć lat temu, jest łatwiejsze, czy trudniejsze?

PP: Kilka lat temu rynek był zupełnie inny, nie było takiej konkurencji. Sześć lat temu polską modą rządzili projektanci, którzy tworzyli kreacje głównie wieczorowe. Nie było marek z rzeczami na co dzień, czyli dokładnie tym, co ja chciałam zaoferować: swetry, dżinsy, T-shirty, płaszcze – wszystko, czego potrzebujesz, by skomponować codzienną garderobę. Myślę, że teraz jest dużo trudniej. Udało mi się znaleźć niszę i to sprawiło, że Lebrand został tak pozytywnie przyjęty.

Niemal od początku istnienia LeBrand miałaś butik na warszawskiej ulicy Mokotowskiej. Czemu postanowiłaś go zamknąć?

PP: Ta kamienica przy ulicy Mokotowskiej podobała mi się od zawsze. W telefonie mam nawet stare zdjęcie, na którym, z moim synem na rękach, pokazuję palcem na witrynę dokładnie tego sklepu. Marzyłam, by mieć tam butik. Udało mi się zdobyć numer do właściciela kamienicy i zadzwoniłam do niego w dniu swoich 21. urodzin.

Okazało się, że lokal jest dostępny od zaraz, bo właśnie skończyła się pięcioletnia umowa najmu. Czułam, że to było przeznaczenie, więc niewiele myśląc, za dwa dni pojechałam do banku po kredyt. Musiałam mieć gotówkę na kaucję i remont lokalu. Moja mama powiedziała, że jestem szalona, bo lokal widziałam tylko na zdjęciach, a wpakowałam się w kredyt na 7 lat.

Niecałe dwa lata temu postanowiłam zrezygnować z butiku i sprzedaży stacjonarnej. Mokotowska się zmieniła. Dużo butików, w których i moje klientki chętnie robiły zakupy, zamknęły się, a na ich miejscu pojawiały się sklepy z modą dla młodszego odbiorcy. Stwierdziła, że to odpowiedni moment, by wycofać zainwestowane pieniądze i odstąpić butik. 

„Duży kupiec może zabić markę. Oni nie płacą zaliczek. Przelewy robią dopiero 60 dni po dostarczeniu towaru i mogą zwrócić wszystko, co ma nawet najmniejszy defekt” – mówi szefowa LeBrand. Fot: Borys Synak

Foto: sukces.rp.pl

Nie obawiałaś się, że ludzie zinterpretują zamknięcie butiku jako porażki?

PP: Wiedziałam, że tak pomyślą i pewnie niektórzy do dzisiaj uważają, że Lebrand to już przeszłość.

Dlatego też, po raz kolejny byłam gotowa ponieść konsekwencje swojej decyzji, ale też walczyć o nowe rynki i na tym skupić swoje siły. 

Trudno było przemodelować LeBrand z marki dedykowanej rynkowi polskiemu na taką, która celuje w rynek międzynarodowy? 

PP: To bardzo trudny proces, przeprowadzaliśmy go z sezonu na sezon i on nadal trwa. Największymi problemami są produkcja i terminy. Gdy zdecydowałam, że spróbujemy sił poza Polską, musiałam zrobić dwie kolekcje jednocześnie, co łączyło się z podwójnymi kosztami. Musiałam stworzyć aktualną, „polską”, kolekcję, która premierę miałaby wtedy, kiedy robią to projektanci tutaj, czyli we wrześniu, gdy wprowadzane są jesienne projekty, a jednocześnie musiałam tworzyć na kolejny sezon, czyli wiosnę–lato.

Międzynarodowi kupcy składają zamówienia na pół roku do przodu. Tu pojawiły się kolejne problemy, bo musiałam mieć pewność, że tkaniny użyte do uszycia prototypów kolekcji będą dostępne za pół roku. Ponadto, nieduże marki, z mniejszą produkcją, muszą dopłacać do produkcji tkanin nawet 50%, jeśli nie zamówią wymaganego minimum, które nieraz wynosi 1000 metrów. Zawsze kupuję tkaniny dokładnie w takiej ilości, jaką zakładamy w produkcji, aby nie generować odpadów i w pełni spożytkować zasoby.

Przy wejściu na zagraniczne rynki okazało się, że wiele modeli jest po prostu nieopłacalnych. Kupcy mają tak wysoką marżę, że niemożliwe byłoby wyprodukowanie pewnych rzeczy bez kilkukrotnego podniesienia ceny detalicznej.   

Ktoś ci w tym pomagał? 

PP: W pewnym momencie odezwała się do nas belgijska agencja, która zajmowała się pośrednictwem pomiędzy marką a kupcami. To ci ludzie nauczyli mnie cierpliwości w działaniu. Mówili: „każdy marzy o Net–a–porter, Moda Operandi i innych gigantach e-commerce’u, ale musisz rozwijać się krok po kroku”.

Zaczęliśmy więc od Belgii, gdzie jesteśmy w kilku multibrandowych butikach. Jeden z nich, mieszczący się w Brukseli „Kure”, do dziś sprzedaje mnóstwo naszych rzeczy i stale , czasem nawet kilka razy w miesiącu, domawia poszczególne modele, co zawsze bardzo mnie cieszy, bo znaczy to, że moje projekty trafiają do coraz szerszego grona kobiet.

Mało się o tym mówi, ale duży kupiec może zabić markę. Oni nie płacą zaliczek. Przelew za dostarczone produkty realizują dopiero 60 dni po dostarczeniu wyprodukowanego już towaru i mogą zwrócić wszystko, co ma nawet najmniejszy defekt, bo ich kontrola jakości wyłapuje wszystko. Mogą też w ogóle odwołać zamówienie.