Sukcesja w polskich firmach. Ekspertka: Problemem jest „syndrom założyciela”

Twórcy firm w naszej części Europy często mają silną osobowość, co jest wynikiem trudnych warunków, w których zaczynali działalność. Wielu z nich ma przekonanie, że tylko oni dysponują doświadczeniem, by poradzić sobie z wyzwaniami – mówi doktor Adrianna Lewandowska prezeska Instytutu Biznesu Rodzinnego, ekspertka z zakresu sukcesji rodzinnych, doradczyni ds. strategii właścicielskiej i sukcesji.

Publikacja: 04.10.2024 14:48

„Z badań prowadzonych przez nasz instytut wiemy, że nadal pierwszym w kolejności do zarządzania firm

„Z badań prowadzonych przez nasz instytut wiemy, że nadal pierwszym w kolejności do zarządzania firmą następcą najczęściej są syn. Drugi jest zięć, a dopiero trzecie miejsce zajmuje córka” – mówi dr Adrianna Lewandowska.

Foto: Taylor Nicole Unsplash

Badania pokazują, że w Polsce zjawisko sukcesji w firmach rodzinnych dopiero przed nami. Ponad połowa polskich firm rodzinnych jest nadal zarządzana przez pierwsze pokolenie, czyli założycieli biznesu. To znacznie powyżej średniej światowej. Z czego wynika to „opóźnienie”?

Adrianna Lewandowska: Pracujemy z rodzinami nie tylko w Polsce, ale też w Europie Środkowo-Wschodniej i mogę się pokusić o odpowiedź opartą na naszych doświadczeniach. Opóźnienie sukcesji, zwłaszcza w wymiarze oddawania „władzy”, można wiązać z kilkoma kluczowymi zjawiskami, z których jednym z najważniejszych jest tzw. „syndrom założyciela". Twórcy firm, szczególnie w naszej części świata, często mają silną, autorytarną osobowość, która jest wynikiem trudnych warunków, w których zaczynali działalność. Często mają przekonanie, że tylko oni dysponują doświadczeniem, by poradzić sobie z kolejnymi wyzwaniami. Właściciele, którzy zdobyli swoją pozycję dzięki własnym wysiłkom, często trudno znoszą perspektywę dzielenia się odpowiedzialnością. Zazwyczaj to nie jest kwestia pieniędzy, ale sprawa prestiżu, autorytetu.

Czy młode pokolenie w Polsce jest przygotowane do przejmowania sterów w firmach rodziców? Założyciele dobrze odrobili pracę domową?

AL: Często spotykam się z uproszczonym myśleniem o „bananowych dzieciach” polskich milionerów. Pewnie tacy też są. Jednak w prowadzonym przez moją koleżankę, Agatę Szymczak, programie edukacyjnym Akademia Sukcesora, spotykamy ludzi doskonale wykształconych, znających języki obce i technologie. To osoby, które mają doświadczenie zdobyte za granicą i są bardziej otwarci na kontakty i budowanie relacji. Jednak bez silnego wsparcia i formalnego przekazania władzy, młodzi liderzy mogą czuć się niepewnie i odczuwać brak autorytetu w oczach zespołu.

Doktor Adrianna Lewandowska.

Doktor Adrianna Lewandowska.

Materiały prasowe

W Polsce jest ponad 2 miliony firm rodzinnych. Trend wyboru syna na następcę nadal jest wyraźny? 

AL: Z badań prowadzonych przez nasz instytut wiemy, że nadal pierwszym w kolejności do zarządzania firmą następcą najczęściej są syn. Drugi jest zięć, a dopiero trzecie miejsce zajmuje córka. To konsekwencja wpływu kultury patriarchalnej. Sukcesorem w przedsiębiorstwach rodzinnych najczęściej zostaje najstarszy syn, preferuje ich 40% właścicieli firm. Tylko 17% z nich wybiera najstarszą córkę. W przypadku dziedziczenia majątku nie ma tak dużej dysproporcji, gdyż zdaniem rodziców jego podział powinien być „sprawiedliwy”. 

Widać, że sukcesja zarządcza wciąż pozostaje mocno zdominowana przez mężczyzn. Czasami, gdy nazwisko założyciela jest równocześnie marką, w rodzinie wręcz czeka się na męskiego potomka, by kontynuował on dzieło rodziców.

Jednak zmieniające się postawy społeczne, wzrost znaczenia kobiet w biznesie oraz rosnąca świadomość równości płci wpływają na rozwój sukcesji kobiecej. Zauważam to nawet w decyzjach młodych kobiet, córek właścicieli. Gdy są zaangażowane w rodzinny biznes, często postanawiają nie zmieniać nazwiska po ślubie, a nawet nie przyjmować dwuczłonowego nazwiska, aby zachować ciągłość marki i silny związek z firmą. To pokazuje, że coraz bardziej będziemy przesuwać się w kierunku elastycznego podejścia, gdzie najważniejsze są kompetencje i zaangażowanie, a nie płeć.

Czytaj więcej

Rusza proces dekady. Nowy etap walki dzieci o sukcesję w imperium miliardera

Jak biznesami rodzinnymi zarządzają kobiety?

AL: Prof. Alicja Hadryś, która od lat zajmuje się tematem sukcesji kobiet w Instytucie Biznesu Rodzinnego, podkreśla, że obecność kobiet w zarządach powoduje, iż firmy budują lepsze relacje z interesariuszami, co w dużym stopniu wpływa na ich reputację. Ma to szczególne znaczenie w czasach niepewności i zależności od otoczenia. Lepsze relacje przekładają się na większe możliwości i większą elastyczność w działaniu. Widzę, że kobiety lubią być bardziej przygotowane. W Instytucie prowadzimy autorski program managerski, dla dorosłych dzieci z firm rodzinnych. Co roku biorą w nim udział sukcesorzy potencjalnie zainteresowani zarządzaniem firmą. Z roku na rok wśród kandydatów przybywa sukcesorek, które później, dobrze przygotowane, przejmują od rodziców zarządzanie rodzinnymi biznesami.

Co pomaga kobietom w prowadzeniu firm?

AL: Kobiety częściej kładą większy nacisk na empatię oraz budowanie relacji z pracownikami i partnerami biznesowymi. Często preferują zarządzanie oparte na współpracy i otwartości na opinie zespołu, co sprzyja budowaniu harmonii w rodzinie i w firmie. Mężczyźni z kolei częściej wykazują bardziej bezpośredni, konkurencyjny styl przywództwa i dlatego, gdy kobiety przejmują zarządzanie po rodzicach – silnych autorytetach - łatwiej budują otwierającą się na partycypację kulturę organizacyjną! Stanowi to ogromną wartość dla zwiększania zwinności organizacji.

Często słyszę od ojców planujących sukcesję, że synowie są silniejsi, bardziej odporni na kryzysy branżowe, na emocjonalność związaną z odpowiedzialnością za prowadzenie firmy i nie będą mieli „przerwy na rodzenie dzieci”.

Z oczywistościami nie dyskutuję, pokazuję je jednak w innym świetle, kobiety zarządzające firmami rodzinnymi mogą silniej koncentrować się na zachowaniu równowagi między życiem rodzinnym a zawodowym, bo to one częściej dążą do rozwiązywania konfliktów międzypokoleniowych i utrzymania harmonii w rodzinie. To one dbają o to, by po srogiej kłótni w firmie jednak zrobić rodzinnego grilla, razem wyjechać na weekend czy wspólnie pójść na kolację. To niezwykle ważne elementy, bo pracować w firmie rodzinnej naprawdę nie jest prosto. I docenienie wagi elementów emocjonalnych może mieć dla przyszłości biznesu kardynalne znaczenie. Nieudana sukcesja w 90% ma swoje podłoże w emocjach targających rodzinę. A tu kobiety wnoszą nieocenioną wartość i utrzymują harmonię w rodzinie nawet w tych najbardziej emocjonujących momentach.

Statystyki pokazują, że stosunkowo mały procent dzieci twórców biznesów rodzinnych, chce przejmować to, co stworzyli rodzice. Z czego wynika ta niechęć?

AL: Jednym z kluczowych powodów jest brak poczucia autonomii w życiu zawodowym. Młodzi ludzie chcą mieć możliwość realizowania własnych marzeń i ambicji. Przykładem może być młoda kobieta, która marzy o karierze w branży odzieżowej, a jej rodzice prowadzą wieloletni biznes związany z produkcją kabli. Dla niej praca w firmie rodziców może wydawać się więzieniem, w którym jej własne pasje i zainteresowania nie mają szansy się rozwijać.

Konflikty pokoleniowe mają na to wpływ?

AL: Ogromny. Młodzi sukcesorzy, z którymi pracujemy, często mają zupełnie inne podejście do zarządzania niż ich rodzice. Przedstawiciele generacji Z i milenialsi są bardziej skłonni do wprowadzania nowoczesnych technologii i innowacyjnych rozwiązań. Z kolei starsze pokolenie może stawiać na sprawdzone, konserwatywne metody. Taka różnica preferencji może prowadzić do spięć i poczucia frustracji u młodych ludzi, którzy czują, że ich pomysły są odrzucane, zanim jeszcze zostaną w pełni przedstawione. Dodatkowo, sukcesorzy widzą, jak ogromną odpowiedzialność niesie za sobą zarządzanie firmą, szczególnie, gdy ma ona długą historię i silną pozycję na rynku. Dla wielu młodych ludzi perspektywa zarządzania setkami pracowników, finansami i ryzykiem rynkowym wydaje się przytłaczająca.

Dodajmy też, że w firmach rodzinnych proces sukcesji często nie jest ani odpowiednio przemyślany, ani zaplanowany. Rozmawia się o nim „przy okazji”, podczas urodzin, imienin czy świąt. Młodzi czują, że są nagabywani, wciągani do firmy, ale bez odpowiedniego wprowadzenia. Rodzice zakładają, że ich dzieci „naturalnie” przejmą biznes, ale zapominają, że potrzebna jest tu gruntowna edukacja i mentoring. Wyobraźmy sobie córkę, która nagle ma zarządzać firmą o globalnym zasięgu, ale nie ma pojęcia o tym, jak działa struktura zarządzania, jakie są relacje z klientami, czy jak wyglądają strategie rozwoju. Nie trzeba dużej wyobraźni, żeby poczuć, jakie będzie miała do tego nastawienie. Ta presja emocjonalna i oczekiwania, że dziecko musi kontynuować dzieło rodziców, mogą być paraliżujące. Nierzadko młodzi ludzie czują, że nie mają wyboru – że rodzinna firma to jedyna opcja, a to wywołuje bunt i chęć ucieczki.

Badania pokazują, że w Polsce zjawisko sukcesji w firmach rodzinnych dopiero przed nami. Ponad połowa polskich firm rodzinnych jest nadal zarządzana przez pierwsze pokolenie, czyli założycieli biznesu. To znacznie powyżej średniej światowej. Z czego wynika to „opóźnienie”?

Adrianna Lewandowska: Pracujemy z rodzinami nie tylko w Polsce, ale też w Europie Środkowo-Wschodniej i mogę się pokusić o odpowiedź opartą na naszych doświadczeniach. Opóźnienie sukcesji, zwłaszcza w wymiarze oddawania „władzy”, można wiązać z kilkoma kluczowymi zjawiskami, z których jednym z najważniejszych jest tzw. „syndrom założyciela". Twórcy firm, szczególnie w naszej części świata, często mają silną, autorytarną osobowość, która jest wynikiem trudnych warunków, w których zaczynali działalność. Często mają przekonanie, że tylko oni dysponują doświadczeniem, by poradzić sobie z kolejnymi wyzwaniami. Właściciele, którzy zdobyli swoją pozycję dzięki własnym wysiłkom, często trudno znoszą perspektywę dzielenia się odpowiedzialnością. Zazwyczaj to nie jest kwestia pieniędzy, ale sprawa prestiżu, autorytetu.

Pozostało 87% artykułu
Biznes
Europejski „król luksusu” w tarapatach. Spadek wartości o 30 miliardów euro
Biznes
Business Fashion Environment Summit 2024: moda w obliczu wielkich wyzwań
Biznes
„Efekt Tiktoka” dotknął kolejną branżę. Potentat nie nadąża z produkcją
Biznes
Kryzys w ulubionej marce odzieżowej generacji Z. „Przeprowadzka albo zwolnienie”
Materiał Promocyjny
Fotowoltaika naturalnym partnerem auta elektrycznego
Biznes
Najbardziej znany francuski dom mody pozwany o plagiat. Poszło o kieszonkę
Materiał Promocyjny
Seat to historia i doświadczenie, Cupra to nowoczesność i emocje