Sukcesja w polskich firmach. Ekspertka: Problemem jest „syndrom założyciela”

Badania pokazują, że w Polsce zjawisko sukcesji w firmach rodzinnych dopiero przed nami. Ponad połowa polskich firm rodzinnych jest nadal zarządzana przez pierwsze pokolenie, czyli założycieli biznesu. To znacznie powyżej średniej światowej. Z czego wynika to „opóźnienie”?

Adrianna Lewandowska: Pracujemy z rodzinami nie tylko w Polsce, ale też w Europie Środkowo-Wschodniej i mogę się pokusić o odpowiedź opartą na naszych doświadczeniach. Opóźnienie sukcesji, zwłaszcza w wymiarze oddawania „władzy”, można wiązać z kilkoma kluczowymi zjawiskami, z których jednym z najważniejszych jest tzw. „syndrom założyciela". Twórcy firm, szczególnie w naszej części świata, często mają silną, autorytarną osobowość, która jest wynikiem trudnych warunków, w których zaczynali działalność. Często mają przekonanie, że tylko oni dysponują doświadczeniem, by poradzić sobie z kolejnymi wyzwaniami. Właściciele, którzy zdobyli swoją pozycję dzięki własnym wysiłkom, często trudno znoszą perspektywę dzielenia się odpowiedzialnością. Zazwyczaj to nie jest kwestia pieniędzy, ale sprawa prestiżu, autorytetu.

Czy młode pokolenie w Polsce jest przygotowane do przejmowania sterów w firmach rodziców? Założyciele dobrze odrobili pracę domową?

AL: Często spotykam się z uproszczonym myśleniem o „bananowych dzieciach” polskich milionerów. Pewnie tacy też są. Jednak w prowadzonym przez moją koleżankę, Agatę Szymczak, programie edukacyjnym Akademia Sukcesora, spotykamy ludzi doskonale wykształconych, znających języki obce i technologie. To osoby, które mają doświadczenie zdobyte za granicą i są bardziej otwarci na kontakty i budowanie relacji. Jednak bez silnego wsparcia i formalnego przekazania władzy, młodzi liderzy mogą czuć się niepewnie i odczuwać brak autorytetu w oczach zespołu.

Doktor Adrianna Lewandowska.

Materiały prasowe

W Polsce jest ponad 2 miliony firm rodzinnych. Trend wyboru syna na następcę nadal jest wyraźny? 

AL: Z badań prowadzonych przez nasz instytut wiemy, że nadal pierwszym w kolejności do zarządzania firmą następcą najczęściej są syn. Drugi jest zięć, a dopiero trzecie miejsce zajmuje córka. To konsekwencja wpływu kultury patriarchalnej. Sukcesorem w przedsiębiorstwach rodzinnych najczęściej zostaje najstarszy syn, preferuje ich 40% właścicieli firm. Tylko 17% z nich wybiera najstarszą córkę. W przypadku dziedziczenia majątku nie ma tak dużej dysproporcji, gdyż zdaniem rodziców jego podział powinien być „sprawiedliwy”. 

Jednak zmieniające się postawy społeczne, wzrost znaczenia kobiet w biznesie oraz rosnąca świadomość równości płci wpływają na rozwój sukcesji kobiecej. Zauważam to nawet w decyzjach młodych kobiet, córek właścicieli. Gdy są zaangażowane w rodzinny biznes, często postanawiają nie zmieniać nazwiska po ślubie, a nawet nie przyjmować dwuczłonowego nazwiska, aby zachować ciągłość marki i silny związek z firmą. To pokazuje, że coraz bardziej będziemy przesuwać się w kierunku elastycznego podejścia, gdzie najważniejsze są kompetencje i zaangażowanie, a nie płeć.

Czytaj więcej

Biznes

Rusza proces dekady. Nowy etap walki dzieci o sukcesję w imperium miliardera

Walka o władzę w imperium Ruperta Murdocha wchodzi na nowy etap. Skłócona rodzina medialnego magnata spotka się w sądzie, który ma rozstrzygnąć, kto będzie kontrolować imperium stworzone przez miliardera kontrolującego amerykański rynek medialny.

Jak biznesami rodzinnymi zarządzają kobiety?

AL: Prof. Alicja Hadryś, która od lat zajmuje się tematem sukcesji kobiet w Instytucie Biznesu Rodzinnego, podkreśla, że obecność kobiet w zarządach powoduje, iż firmy budują lepsze relacje z interesariuszami, co w dużym stopniu wpływa na ich reputację. Ma to szczególne znaczenie w czasach niepewności i zależności od otoczenia. Lepsze relacje przekładają się na większe możliwości i większą elastyczność w działaniu. Widzę, że kobiety lubią być bardziej przygotowane. W Instytucie prowadzimy autorski program managerski, dla dorosłych dzieci z firm rodzinnych. Co roku biorą w nim udział sukcesorzy potencjalnie zainteresowani zarządzaniem firmą. Z roku na rok wśród kandydatów przybywa sukcesorek, które później, dobrze przygotowane, przejmują od rodziców zarządzanie rodzinnymi biznesami.

Co pomaga kobietom w prowadzeniu firm?

AL: Kobiety częściej kładą większy nacisk na empatię oraz budowanie relacji z pracownikami i partnerami biznesowymi. Często preferują zarządzanie oparte na współpracy i otwartości na opinie zespołu, co sprzyja budowaniu harmonii w rodzinie i w firmie. Mężczyźni z kolei częściej wykazują bardziej bezpośredni, konkurencyjny styl przywództwa i dlatego, gdy kobiety przejmują zarządzanie po rodzicach – silnych autorytetach - łatwiej budują otwierającą się na partycypację kulturę organizacyjną! Stanowi to ogromną wartość dla zwiększania zwinności organizacji.

Z oczywistościami nie dyskutuję, pokazuję je jednak w innym świetle, kobiety zarządzające firmami rodzinnymi mogą silniej koncentrować się na zachowaniu równowagi między życiem rodzinnym a zawodowym, bo to one częściej dążą do rozwiązywania konfliktów międzypokoleniowych i utrzymania harmonii w rodzinie. To one dbają o to, by po srogiej kłótni w firmie jednak zrobić rodzinnego grilla, razem wyjechać na weekend czy wspólnie pójść na kolację. To niezwykle ważne elementy, bo pracować w firmie rodzinnej naprawdę nie jest prosto. I docenienie wagi elementów emocjonalnych może mieć dla przyszłości biznesu kardynalne znaczenie. Nieudana sukcesja w 90% ma swoje podłoże w emocjach targających rodzinę. A tu kobiety wnoszą nieocenioną wartość i utrzymują harmonię w rodzinie nawet w tych najbardziej emocjonujących momentach.

Statystyki pokazują, że stosunkowo mały procent dzieci twórców biznesów rodzinnych, chce przejmować to, co stworzyli rodzice. Z czego wynika ta niechęć?