SUKCES: Pięć lat w przypadku firmy technologicznej to dużo czy mało?
PIOTR CISKI: To okres, w którym można już stworzyć trwałą zmianę. Na wprowadzenie nowej kultury i wytyczenie nowych celów potrzeba przynajmniej dwóch lat. Pięć to okres, gdy można zbudować już coś trwałego.
Co udało się zbudować?
PC: Ważną zmianą było wprowadzenie nowej kultury organizacji. Jesteśmy firmą technologiczną, z płaską strukturą, bez sztywnych podziałów na tradycyjne działy. Zależy mi na tym, by powstawały zespoły, które kompleksowo zajmują się problemami. Tworząc oprogramowanie, musimy brać pod uwagę nie tylko technologię, ale i potrzeby klientów, to, jak będą oni korzystać z naszych programów.
Druga kwestia to cyfryzacja. Ważne dla nas jest edukowanie małych i średnich firm na temat tego, jak umiejętnie korzystać z oprogramowania. Jako firma skupiamy się na małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce. One nie mają zaplecza pozwalającego zatrudnić firmy do opracowania strategii cyfrowej. Zazwyczaj są to niewielkie podmioty, skupione na problemach biznesowych. Ich właściciele zastanawiają się, jak oprogramowanie może pomóc im w trudnych czasach albo w jaki sposób dzięki technologii mogą zdobyć klientów.
Ten rok nauczył nas wielu rzeczy. Zmienił też myślenie o cyfryzacji?
PC: W pewnym sensie tak. Przygotowywaliśmy klientów na zmiany, ale często jako ludzie zaczynamy działać, dopiero gdy pojawia się realna potrzeba. Każdy z nas to zna: wiemy, co powinniśmy robić, a czego nie, a mimo to ociągamy się z wprowadzeniem zmian w życie. W biznesie bywa tak samo. Zmiany, wynikające z ograniczeń sanitarnych w Polsce, sprawiły, że ten przekaz wreszcie został przyjęty. Przedsiębiorcy wiedzą, co powinni zrobić, żeby przygotować swój biznes na wyzwania, które nas czekają.
Jak zarządzać organizacją w czasach tak nieprzewidywalnych zmian?
PC: Ważne jest zaufanie, które trzeba zbudować w organizacji. Jakie będzie następnych pięć kroków firmy, skoro jestem w stanie zaplanować jedynie dwa, a kolejne trzy pozostają niewiadomą? Pracownicy nie mogą odebrać takiej sytuacji jako braku umiejętności czy wiedzy lidera. Trzeba zbudować wiarygodność, dzięki czemu wszyscy wiedzą, co robię jako szef.
Fot: materiały prasowe
Ważny jest też zespół. Większość procesów gospodarczych jest dzisiaj bardzo złożona i wymaga bardzo wielu umiejętności. Żeby tworzyć dobre rozwiązania, musimy budować zespoły, których członkowie mają wiedzę z różnych dziedzin. Trzecia rzecz to kompetencje. Element nieustannego uczenia się to niezbędna cecha dobrego lidera. Tak jak lekarz nie może zatrzymać się w edukacji, tak samo szef firmy musi się uczyć, by rozumieć, jakie szanse niesie rynek i jak zabezpieczać się przed potencjalnymi zagrożeniami.
Niewiadoma zawsze pozostaje. Nie można znać się na wszystkim.
PC: Często pojawia się problem ego szefa, któremu się wydaje, że powinien znać się na wszystkim. Lider musi podnosić umiejętności, ale jest pewna granica, nie może być jednocześnie szefem, programistą i marketerem. Szef musi rozumieć, jakich kompetencji będzie potrzebował jutro i jacy ludzie są niezbędni, żeby zrealizować plan dla firmy.
Trzy najważniejsze zmiany, które wydarzyły się w pana firmie?
PC: Przede wszystkim zmiana kultury organizacji. Moje ulubione powiedzenie brzmi: „Kultura organizacji zjada strategię na śniadanie”. Można mieć ambitny plan, ale jeśli nie zbuduje się odpowiedniej kultury organizacji, plan pozostanie jedynie na papierze. Zmieniliśmy organizację pracy, spłaszczyliśmy strukturę, odeszliśmy od „silosowości” i zaczęliśmy pracować w zespołach.
Druga rzecz: gdy firmy rosną, mają tendencję do oddalania się od klientów. W pewnym momencie ludzie zaczynają „wiedzieć lepiej”. Są oczywiście wirtuozi biznesu, jak Steve Jobs, on rzeczywiście wiedział lepiej, ale to rzadkie sytuacje. W zdecydowanej większości przypadków kluczowe jest bycie blisko klientów, słuchanie ich i obserwowanie, jak używają produktów firmy. Duże organizacje w pewnym momencie przestają działać jak startupy, zmieniają się w skostniałe struktury. Dla mnie ważny był powrót do korzeni firmy technologicznej, do startupowego modelu funkcjonowania, w którym działasz szybko, wykorzystujesz szanse rynkowe, ale też masz za sobą historię jako marka.
Po trzecie: kwestia stabilności. Większość naszych konkurentów nadal sprzedaje licencje na oprogramowanie. My tymczasem przestawiliśmy całość biznesu na model subskrypcji. To miało fenomenalny wpływ na wyniki firmy, a także na naszych klientów. Taki model oferuje elastyczność, dopasowanie do potrzeb klienta, zwłaszcza w obliczu tak trudnych wydarzeń, jak Covid. Pod tym względem wyprzedziliśmy polski rynek, byliśmy pionierami. Dzisiaj mamy bardzo stabilny biznes, a nasi klienci zyskali elastyczność dzięki takiemu modelowi korzystania z oprogramowania.
Mówimy dużo o pracy i wyzwaniach z nią związanych. Jak oddziela pan sprawy zawodowe od życia codziennego? W czasach pracy zdalnej stało się to jeszcze trudniejsze niż dotychczas.
PC: Dla lidera to bardzo trudne, bo utożsamia się z tym, co robi, przynajmniej u mnie tak to wygląda. Jeśli w coś się angażuję, robię to całym sercem. To jednak może prowadzić do wypalenia. Na szczęście pomaga mi sport. Regularnie biegam, mam wtedy czas dla siebie. Każdy poszukuje takich odskoczni. Jestem zwolennikiem szukania ich poza biznesem. Namawiam pracowników, żeby szukali inspiracji poza pracą, to może być sztuka, teatr, sport, a więc aktywności, które na pierwszy rzut oka wydają się nieoczywiste.
Fot: materiały prasowe
Gdzie pan szuka inspiracji?
PC: Przede wszystkim w sporcie. Drugą moją namiętnością są książki, ale nie biznesowe. Staram się od nich stronić, szukam inspiracji w innych lekturach i jestem tym nieustannie zachwycony. Udowodniono, że czytanie pozytywnie wpływa na psychikę, a także na to, jak funkcjonujemy. Zachęcam moje dzieci, by jak najczęściej sięgały po książki, choć konkurencja jest ogromna – od social media, przez Netflixa po gry. Książkom ciężko się przebić.
Jest pan ultramaratończykiem. O czym myśli się pod koniec wielogodzinnego biegu górskiego?
PC: O tym, co zjem, gdy dobiegnę do mety (śmiech). Mam w firmie wielu dobrych biegaczy. Z jednym z nich przebiegłem w tym roku Beskid Ultra Trail, sto pięć kilometrów w dwadzieścia jeden i pół godziny. Biegliśmy razem od startu do mety. Od czasu do czasu rozmawialiśmy, wspieraliśmy się, ale przede wszystkim walczyliśmy o koncentrację na trasie, w górach to bardzo ważne. Zdarzały mi się też takie biegi, gdy kilkanaście godzin biegłem sam, w ciemnościach, w górach, przez las. Wtedy człowiek nie myśli o niczym, koncentruje się jedynie na tym, by nie zgubić drogi.
Materiał powstał we współpracy z Sage Symfonia
