Emilia Urich: Zmiana stała się nową rzeczywistością w firmach

Jak dział HR może wpływać na sukces firmy i jej rozwój?

Emilia Urich: Odpowiedź jest bardzo prosta – bezpośrednio. Osoby realizujące zadania w obszarze People & Culture mają ten przywilej, że są bardzo blisko kandydatów, pracowników, menadżerów i zarządu. Mamy szerokie spojrzenie na biznes, perspektywę rozwoju, znamy cele strategiczne marki. Dzięki temu możemy sugerować elementy strategii, wskazywać kluczowe kompetencje naszych pracowników, czy wyznaczać kierunki kultury organizacji. Bezpośrednio kształtujemy nawyki i zachowania, które wzmacniają rozwój firm.

Brała Pani udział w procesach transformacyjnych w firmach. Jakie są kluczowe wyzwania związane ze zmianą kultury organizacyjnej i struktury firmy w takich sytuacjach? Jak je przezwyciężyć i jak wykorzystać do tego, by stworzyć nową jakość i otworzyć przed firmą nowe możliwości?

EU: W zarządzaniu zmianą często mówi się o umiejętnym komunikowaniu, a także o angażowaniu pracowników i liderów w proces transformacji. Najważniejsze pytanie brzmi: po co robimy daną zmianę i jak ona będzie wpływać na naszą firmę? Stała weryfikacja tej potrzeby jest niezbędna do tego, by nadawać sens naszym działaniom. Drugą istotną kwestią jest przygotowanie firmy i pracowników do ciągłego procesu transformacji. Zmiana stała się naszą nową rzeczywistością. Musimy pozostać elastyczni, przyzwyczaić się do nowego tempa i charakteru pracy. Przy procesach transformacji obszar People & Culture powinien przygotować pracowników i pracowniczki do ciągłych zmian ról i odpowiedzialności, ma zadanie pomagać w uczeniu się nowych kompetencji, a finalnie również mierzyć efekty wprowadzanych zmian.

Jak znaleźć równowagę w łączeniu ludzi o odmiennych kompetencjach – np. twardych i miękkich, technicznych i kreatywnych – w jednej organizacji? Jakie daje to korzyści i jakie potencjalne ryzyka niesie?

EU: Jak wskazuje wiele badań, kompetencje przyszłości będą połączeniem umiejętności technicznych, cyfrowych z kompetencjami miękkimi. W związku z tym powinniśmy inspirować zespoły, by efektywnie współpracowały ze sobą, pomimo różnic i uczyły się od siebie, niezależnie od posiadanych kompetencji. Bardzo ważny w tym procesie jest szacunek do drugiego człowieka i jego wartości oraz budowanie kultury akceptacji, inkluzywności i różnorodności. Należy tworzyć wspólne przestrzenie do działania, tak abyśmy uczyli się dbać o siebie i o innych dookoła.

Rynek pracy w sektorze fintech jest bardzo konkurencyjny. O jakich strategiach skutecznego poszukiwania i przyciągania najlepszych specjalistów należy pamiętać?

EU: Marki, które walczą o status tzw. „Love Brands”, wyróżnia kultura organizacyjna, w której pracownicy są naturalnymi ambasadorami firmy. W sektorze fintech oferta pracodawców jest mocno zbliżona, nie ma zatem wielu różnic w ekosystemie propozycji wartości. Coraz bardziej liczy się nie tylko to, co dostarczamy na rynek, ale też jak żyjemy ze sobą w firmie i poza nią. Przewrotnie dodam też, że powinniśmy nauczyć się pozwalać pracownikom zmieniać miejsce pracy, jeśli potrzebują zmiany otoczenia czy nowych wyzwań. Wtedy mamy pewność, że pracujemy z ludźmi, którzy reprezentują wartości, jakich potrzebujemy. Warto też pozwalać pracownikom wychodzić z inicjatywą tworzenia dla siebie nowych ról w firmie. Marki, które są gotowe na ten krok, będą w przyszłości przyciągać najlepszych z rynku.

Jaką rolę w rekrutacji i zarządzaniu zespołem odgrywają wartości firmy i employer branding? Jak upewnić się, że nowi pracownicy będą rozumieli – i podzielali – misję i wizję organizacji?

EU: Wspomniane przeze mnie elementy są kluczowe, choć dodałabym, że wartości są ważniejsze. Jako firma powinniśmy być spójni w opowieści o marce, jednocześnie zapewniając tę samą opowieść w doświadczeniu pracownika. Zrozumienie misji i wizji marki to odpowiedź na pytanie: co i dlaczego robisz? Takie pytanie powinno towarzyszyć nam w codziennym planowaniu obowiązków. W świecie HR istnieje bardzo wiele narzędzi komunikacyjnych, procesowych, a także rozwiązań narzędziowych, które wspierają misję marki. Komunikacja wewnętrzna jest jednym z nich i jeśli budujemy ją spójnie i konsekwentnie, możemy być bliżej osiągnięcia celu. Nic jednak nie zastąpi kontaktu „face to face” i rozmowy na żywo.

Jak przekuć misję firmy w spójną strategię employer brandingową? Przykładem niech będzie pani doświadczenie z Autopay.