Jak zmieniła się w ostatnich latach rola dyrektora finansowego?

Ostatnia dekada to prawdziwa szkoła życia dla CFO. Pandemia i wojna w Ukrainie sprawiły, że zarządzanie płynnością stało się absolutnym priorytetem. Były momenty, gdy w cyklu dziennym analizowaliśmy wszystkie wpływy i wydatki. Dziś dyrektor finansowy to nie tylko „strażnik finansów”. To ktoś, kto nosi wiele kapeluszy i musi reagować z dużym wyprzedzeniem.

Który kapelusz jest najważniejszy?

Ten strażnika płynności. W organizacji tej roli nie da się delegować. Odpowiadam za to, by firma spełniała warunki finansowania, utrzymywała rentowność i była przygotowana na zmiany koniunktury. W dużej grupie przemysłowej reakcja musi wyprzedzać problemy.

A te kolejne?

Następny to wsparcie komercji. Cena jest wypadkową rynku i działań konkurencji, ale to my decydujemy o miksie produktów, kanałów sprzedaży czy warunkach handlowych. To przekłada się na EBITDA. Trzeci kapelusz to produkcja – kontrola kosztów wytworzenia, efektywność majątku, zwrot z inwestycji. Jako CFO muszę rozumieć technologię: zużycie energii, parametry surowców, wydajność linii. Bez tego rozmowa z produkcją nie ma sensu.

Wspomniał pan o technologii. Czy CFO to dziś także lider cyfryzacji?

W naszym przypadku tak. Odpowiadam za transformację cyfrową, która obejmuje nowe systemy ERP, zaawansowane planowanie popytu czy automatyzację procesów. To nie jest tylko wdrożenie narzędzia, ale zmiana sposobu pracy i uporządkowanie danych. Inwestujemy dziesiątki milionów złotych, bo bez solidnych fundamentów nie ma mowy o hiperautomatyzacji. CFO musi łączyć controlling z technologią, a bez cyfrowej transformacji nie da się dziś wygrać walki o marżę.

Gdzie realną przewagę może dawać sztuczna inteligencja?

W tzw. pricingu i w łańcuchu dostaw. Korzystamy z narzędzi do prognozowania popytu z elementami machine learning. Mamy ogromne centrum dystrybucyjne, które pozwala poprawiać dostępność produktów i optymalizować kapitał obrotowy. Dzięki modelowi montażu końcowego na zamówienie możemy ograniczać zapasy półproduktów.

Branża, w której działa Cersanit, jest energochłonna i pod presją regulacji klimatycznych. Jak to wpływa na finanse?

Musimy stale inwestować w bardziej efektywne piece i linie produkcyjne. Postęp technologiczny realnie zmniejsza jednostkowe zużycie energii. Pracujemy też nad zamkniętym obiegiem wody i koncepcją płytki zeroemisyjnej – takiej, która nie obciąża budynku emisją wbudowaną. To zarówno odpowiedź na regulacje, jak i oczekiwania rynku.

Powszechnie wiadomo, że problem to też konkurencja z Azji.

To ogromne wyzwanie. Import z Chin czy Indii odbywa się często na innych zasadach kosztowych i regulacyjnych. My odpowiadamy jakością, wzornictwem i innowacjami. W płytkach ceramicznych liczy się dziś efekt 3D, technologia szkliw, know-how produkcyjne. Branża jest coraz bardziej branżą „fashion”.

Jak na waszą działalność wpłynęła wojna w Ukrainie?

Na początku to było zarządzanie kryzysowe. Zakłócone łańcuchy dostaw, surowce o innych parametrach, konieczność dostosowania receptur. Dziś zespół w Ukrainie działa z ogromnym zaangażowaniem, co budzi mój wielki szacunek.

Co pan myśli dziś o kondycji polskiej gospodarki?

Sygnały są mieszane. Duża jest presja cenowa przy słabszym popycie, a koszty nie zawsze da się obniżyć w tym samym tempie. Trzeba więc bardzo szybko reagować i pilnować marży. Liczyliśmy na ożywienie, pojawiają się pierwsze jaskółki, ale to jeszcze nie jest wyraźny zwrot.

Da się dziś budować firmową strategię bez CFO?

Trudno to sobie wyobrazić. Strategia musi generować wartość i dodatnie przepływy pieniężne. W końcu cash is king. CFO nie jest już tylko od raportowania – jest współautorem kierunku, w którym firma zmierza i ma być za pięć czy dziesięć lat. W świecie, w którym zmienność stała się normą, dyrektor finansowy przestaje być wyłącznie strażnikiem liczb. Staje się partnerem biznesu, technologiem, strategiem i – czasem – menedżerem kryzysowym. A liczba kapeluszy w jego szafie wciąż rośnie.

Pełna wersja rozmowy oraz wszystkie podcasty „CFO Excellence Awards”